capitulo 4

IV.-HABILIDADES GERENCIALES

4.1.-Persuasión
¿Qué es la persuasión?
La persuasión consiste en la utilización deliberada de la comunicación para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas últimas representaciones mentales que resumen lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o ideas: si preferimos una marca a otra, si estamos a favor o en contra del aborto, qué opinamos de determinados partidos políticos.
Debido a que las actitudes juegan un papel importante en la forma de comportarse, un cambio en ellas debería dar lugar a un cambio en nuestro comportamiento, que es lo que, en última instancia, se pretende con la persuasión. Podemos desear, por ejemplo, que nos compren un determinado producto, que alguien deje de fumar, que utilicen el cinturón de seguridad o que nos den su voto en las elecciones. Al conseguir que los adolescentes evaluaran la zona de aparcamientos como algo desagradable (actitud negativa) se logró también que se comportaran de acuerdo con esa actitud.
Pero las cosas no son tan simples, ya que las personas no se comportan siempre de acuerdo con sus actitudes. A veces hacen cosas que no les gusta presionados por los otros; algunas personas siguen fumando a pesar de tener una actitud negativa hacia el tabaco y otros se preguntan por qué siguen saliendo los fines de semana con esa gente tan aburrida.

4.2.-Delegacion
OBJETIVOS:
• El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación • Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo • Descubrir si usted es un buen delegante • Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega.
DEFINICIÓN
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegación:
Directivo : Ahorra tiempo y gestión Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presión del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación.
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.
Barreras críticas para la delegación:
Barreras del delegante
1- Preferencia por actuar más que por dirigir. 2- Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles” 3- La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo” 4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5- Inseguridad 6- Temor a no ser aceptado 7- Rehusar la aceptación de errores 8- Falta de confianza en los subordinados 9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control 10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo 11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados 14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado
1- Falta de experiencia 2- Incompetencia 3- Evitación de responsabilidades 4- Desorganización 5- Sobredependencia del jefe 6- Sobrecarga de trabajo 7- Inmersión en trivialidades
Barreras de la situación
1- Política de “el gran hombre lo hace todo” 2- Intolerancia de errores 3- Criticidad de las decisiones 4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis) 5- Confusión en responsabilidades y autoridad 6- Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:
Directores:
• Renuncia a ceder un poco de autoridad • Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. • Ignorancia de qué delegar • Ignorancia de cómo hay que delegar • Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados • No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. • Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo. • Celos de su mejora personal • Preferencia por tratar los temas personalmente • Falta de confianza en su personal • Temor a asumir riesgos prudentes • Incapacidad para perfeccionar a su personal • Dejar sin recompensar los éxitos • Delegación por abdicación • Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon” • Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad
Subordinados:
• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales • Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender • Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables • Confusión sobre las expectativas del Jefe • Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios • Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye” • Resentimiento por no serle conocido su sentido común • Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe • Miedo de incurrir en la cólera del Jefe • Falta de respeto al director • Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños • Sensación de no ser valorados en su justa medida • Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos • Desconocer el terreno que pisan • Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación
Valórese como delegante
¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:
1- ¿Lleva trabajo a casa con regularidad? 2- ¿Trabaja más horas que sus colaboradores? 3- ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos? 4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena? 5- ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción? 6- ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? 7- ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver? 8- ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles? 9- ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? 10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?
Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.
Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.
El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación
1. Analice la tarea: a- ¿Es delegable? b- ¿Vale la pena delegarla? c- ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito? d- ¿Qué factores intervienen?
2- Analice las personas:
a- Capacidad : actual Con formación b- Actitud c- Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)
3- Determine el sistema de seguimiento 4- Aporte una comunicación total: “Venda” la tarea 5- Forme a las personas ( si es necesario) 6- Inicie la actuación 7- Supervise y valore 8- Esté listo para colaborar 9- Dé las gracias y alabe al buen ejecutante

4.3.-NEGOCIACION

La Negociación
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes.Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.
NEGOCIACIÓN
La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar: un trabajador está de acuerdo en responder el teléfono de un colega por unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más así mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven más vitales. Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Observe que usaremos los términos negociación y regateo indistintamente.
Estrategias de negociación
Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva y negociación integrativa.
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: Usted ve anunciando ve el periódico un automóvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ser el automóvil . Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociación en la que están involucrados se llama negociación distributiva. Su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Refiriéndonos al automóvil usado de ejemplo, cada dólar que el vendedor acepta rebajar del precio del automóvil es un dólar que usted ahorra. Al contrario, cada dólar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociar sobre quien obtiene qué porción de un pastel determinado. Probablemente el ejemplo más ampliamente citado de la negociación distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Típicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido. La esencia de la negociación distributiva se muestra en la ilustración 12–6−1 partes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene también un punto de resistencia el cual marca al menor resultado que es aceptable –el punto por debajo del cual remperian las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable.. El área entre estos dos puntos forma la escala de aspiraciones de cada uno. Mientras haya algún traslape entre las escalas de aspiraciones de A y B, existe una escala de arreglos donde las aspiraciones de cada uno pueden cumplirse. Cada uno está envuelto en una negociación distributiva, las tácticas de uno se enfocan en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio puesto objetivo o lograr acercarlo lo más posible a éste. Los ejemplos de tales tácticas son persuadir al oponente sobre la imposibilidad de conseguir su punto objetivo y la convivencia de aceptar un arreglo cercano al propio,| sostener que su objetivo es justo, mientras que el de su oponente no lo es; y tratar de lograr que su oponente se sienta emocionalmente generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado cercano al punto objetivo que usted persigue.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA: Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeño vendedor a detalle. La representante de ventas envía esta orden al departamento de crédito de al compañía. Se le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero el no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de una considerable discusión, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 días. Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociación integrativa. En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa, la negociación integrativa se prefiere a la negociación distributiva. ¿Por qué ? Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que el o ella ha logrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las diversiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua. ¿Por qué, entonces nos vemos más negociaciones integrativas en las organizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganar a toda costa.
El proceso de negociación Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1) Preparación y planeación 2) definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4) negociación y solución de problema; y 5) cierre y puesta en práctica.
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Si usted es un gerente de compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es conseguir de su proveedor de teclados una reducción significativa en los costos, asegúrese de que la meta esté siempre presenten su discusión y no se vea opacada por otros asuntos. –A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados –desde los “más esperanzadores” hasta los “mínimos aceptables” –para mantener su atención enfocada. Usted taimen querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Que tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura. Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cómo responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA ). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor que un callejón sin salida. Al contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos de negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociación teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con éste, usted podra ser capaz de hacer que lo cambien. DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS. Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento especifico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN. Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura. NEGOCIACIÓN Y SOLUCION DE PROBLEMA: La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. En el texto “ De los conceptos a las habilidades” sobre negociación describe directamente algunas de las acciones que usted debería realizar para mejorar las posibilidades de lograr un buen acuerdo. CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA: El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia—, se requerirá sacar a golpes la especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos.
De los conceptos a las habilidades de negociar
Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha considerado las metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia, usted está listo para empezar la verdadera negociación. Las siguientes sugerencias mejorarán sus habilidades para tal efecto. Haga una introducción positiva: Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultad, empiece negociando con una introducción abierta — posiblemente con una concesión pequeña— y entonces intercambie las concesiones de su oponente. Diríjase a los problemas, no a las personalidades: Concéntrese en los temas de negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelven difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de su oponente con lo que esta en desacuerdo, no con él o ella personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias. Ponga poca atención a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como únicamente un punto de salida. Todos tienen una posición final. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales. Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con frecuencia hay soluciones de ganar–ganar. Pero asumir un juego de suma–cero significa perder oportunidades de intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si las condiciones lo apoyan, busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted, declarar una victoria. Cree un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hábiles son mejores escuchas, hacen más preguntas, se enfocan en sus argumentos más directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo negativo.
Temas sobre la negociación
EL PAPEL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD EN LA NEGOCIACIÓN: ¿Puede usted predecir las tácticas negociadoras en un oponente si sabe algo acerca de la personalidad? Es tentador responder “si”. Por ejemplo, usted podría asumir que quienes acostumbran asumir riesgos serian negociadores más agresivos que hacen por concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta situación. Todas las evaluaciones de la relación personalidad-negociación demuestran que las características de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la misma. Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en la personalidad de su oponente.
DIFERENCIAS DE SEXO EN LAS NEGOCIACIONES: ¿Los hombres y mujeres negocian de manera diferente? La respuesta parece ser “no”. Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son más cooperativas agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres ) Encontró que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni más cooperadoras o abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres. La creencias de que las mujeres son “más agradables” que los hombres en las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder que han soportado típicamente las mujeres en las grandes organizaciones, la investigación indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tácticas persuasivas en lugar de la confrontación directa y las amenazas. Donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debería haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociación. Mientras que los sexos podrían no ser relevantes en términos de los resultados de la negociación, las actitudes de las mujeres hacia la negociación y hacia ellas mismas como negociadoras parecen ser bastantes diferentes de las de los hombres. Las gerentas demuestran menos seguridad en la anticipación de la negociación y están menos satisfechas con su desempeño después de que termina el proceso a pesar del hecho de que su desempeño y los resultados que logran son similares a los de los hombres. Esta última conclusión sugiere que las mujeres podrían castigarse excesivamente entre ellas mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesar de que la acción se ve en sus propios intereses. DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES: Aunque parece no haber ninguna relación directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociación, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociación claramente varían entre las culturas nacionales. A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos también inducen a los demás a hablar libremente en las negociaciones pero eso es porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha asegurado cada detalle y alcanzado una solución final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podría sonreír y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso para trabajar juntos en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de otros países a menudo transforman estas características en su ventaja al extender las negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final. El contexto cultural de la negociación influye significativamente la cantidad y tipo de preparación para la negociación, el énfasis Relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberían llevarse a cabo. Para ilustrar más algunas de estas diferencias, veamos dos estudios que comparan la influencia de la cultura en las negociaciones. El primer estudio comparó a los estadounidenses, a los árabes y a los rusos. Entre los factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar, cómo responden a los argumentos del oponente, su método para hacer concesiones y como manejan las fechas límite de la negociación. Los estadounidenses de persuadir sustentándose en hechos y apelado a la lógica. Enfrentaban los argumentos del oponente con hechos objetivos. Realizaban concesiones al principio de la negociación para establecer una relación y usualmente correspondían a las concesiones del oponente. Los estadounidenses trataban las fechas límite como algo muy importante. Los árabes trataban de persuadir apelando a la emoción. Enfrentaban los argumentos del oponente con sentimientos subjetivos. Realizaban concesiones durante todo el proceso de negociación y casi siempre correspondían a las concesiones de los oponentes. Los árabes trataban las fechas límite de manera muy informal. Los rusos basaban sus argumentos ideales declarados. Hacían muy pocas concesiones, si es que las hacían. Cualquier concesión ofrecida por un oponente era vista como una debilidad y casi nunca era correspondida. Finalmente, los rusos tendían a pasar por alto las fechas límite. El segundo estudio consideró las tácticas verbales y no verbales mostradas por estadounidenses, japoneses y brasileños durante sesiones de negociación de media hora. Algunas de las diferencias fueron particularmente interesantes. Por ejemplo, los brasileños dijeron “no” un promedio de 83 veces, comparado con cinco veces de los japoneses y nueve de los estadounidenses. Los japoneses mostraron más de cinco periodos de silencio de duración mayor a diez segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismo número de veces, pero los brasileños interrumpieron a su oponente 2.5 a 3 veces más que los estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no tenían ningún contacto físico con su oponente durante las negociaciones excepto el saludo de mano, los brasileños se tocaron entre sí casi cinco veces cada media hora. NECOCIACIONES DE TERCERAS PARTES: Hasta este punto, hemos discutido la negociación en términos de negociaciones directas. Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de las negociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor. Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerencial y en disputa ente la corte civil. La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfacción del negocio de 75%. Pero la situación es la clave para que el mediador tenga éxito o no; Las partes en conflicto deberán estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Además la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la mediaciones es más eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por último, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo. Un juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo a juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato). La autoridad del juez varía de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores. Por ejemplo, el juez podría estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger o realizar cualquier juicio que el o ella desee. La ventaja del juicio sobre la mediación es que siempre da como resultado acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qué “tan severo” parezca el juez. Si una parte termina sintiéndose totalmente derrotada, esa parte con seguridad quedará insatisfecha y es poco probable que acepte cortésmente la decisión del juez. Por lo tanto, el conflicto pudiera resurgir más tarde. Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el famoso Robert Duval en la primer película Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actuó como un mediador entre la familia Corleone y las otras familias de la mafia. La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la mediación ha probado ser difícil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica, los conciliadores típicamente actúan más como simples conductores de comunicación. También involucran en la búsqueda de hechos, la interpretación de mensajes y en la percepción de los que disputan para que lleguen a algún acuerdo. Un consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitar su solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis, ayudando su conocimiento de la administración de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, más bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar soluciones especificas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.
4.4.-MANEJO DE CONFLICTOS

El informe que se presenta a continuación tiene como título “MANEJO DE CONFLICTOS DE LOS TRABAJADORES”. En primer lugar se ofrece una amplia definición del significado de CONFLICTO, de que forma surgen los conflictos dentro de las organizaciones, los diversos tipos de conflictos que se presentan, así como los factores que contribuyen a su aparición, al mismo tiempo ofrecemos una diferenciación de Conflicto y Competición, los diversos cambios que pueden originarse dentro de los grupos, y de qué forma el Conflicto tiende a ser usado en la actualidad como un gran recurso para mejorar las organizaciones y de que manera estos contribuirán ciertamente a obtener aspectos positivos para la organización u organizaciones, y como punto muy importante hablaremos sobre lo que concierne en sí, “El Manejo de Conflictos de los Trabajadores”. Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. ¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cómo puede uno minimizar, tratar con “manejo”, o resolver los conflictos de los grupos? Cómo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor de donde se desempeña?. El objetivo del presente informe es el de proporcionar esta amplia información orientándonos entonces a éstas preguntas, para brindar conceptos amplios y mejores definiciones, esperando con esto poder ayudar a todos aquellos que se esfuerzan en el desarrollo de los grupos, sociedades, u organizaciones para entender y tratar, que los conflictos que puedan surgir, sean orientados hacia una mejor productividad dentro y fuera de los grupos a los cuales pertenecemos. “ Los conflictos están presentes en el proceso de las relaciones humanas “. Es tan inverosímil que no podamos percibir, que mucha gente está pendiente en ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el día a día, tanto en el aspecto público como en la vida privada.

4.5.-ADMINISTRACION DEL CAMBIO
La Administración del Cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas.
La Administración del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos procesos o soluciones tecnológicas.
Los elementos que considera un programa exitoso de Administración del Cambio son:
1.Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización 2.Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo. 3.Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización. 4.Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente. 5.Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.
Es importante que ante los cambios tan constantes que están enfrentando las empresas se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción para que pueda darse una nueva visión de la organización. Esto se logra por medio de dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo humano.
La aplicación de la Administración del Cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.
El establecer una metodología para la Administración del Cambio permitirá reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepción en los colaboradores, llevarlo a la práctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambios.

II.-RASGOS, ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DEL LIDER

2.1.-DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD, EMOCIONES, ESCRÚPULOS, EMPATÌA, AJUSTE Y APERTURA A LA EXPERIENCIA.
La personalidad. Es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Se basa en factores genéticos y ambientales. Los genes que heredo influyen en sus rasgos de personalidad, También influyen la familia, los amigos, la escuela y el trabajo. Hay muchos métodos para clasificar personas.

El modelo de las cinco dimensiones de la personalidad. El propósito de este es clasificar de manera más confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrúpulos, empatìa, ajuste y apertura a la experiencia, que analizaremos uno a uno.
Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensión; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversión. 1) las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en un continuo entre la extroversión y la introversión. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tímidos.

A diferencia del deseo de llevarle la delantera a los demás, característicos de la emocionalidad, la dimensión de empatía incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empatía, pero si nos referimos a ella como fría, difícil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad.

Los Escrúpulos como rasgo de dimensión, que incluyen en relación con el logro. Se sitúa en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Además otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organización.
La dimensión de ajuste de personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los demás, con la palabra inestabilidad a quien no tiene control.
La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una dimensión baja a la apertura evitando toda modificación y novedad.
Este modelo de las cinco grandes dimensiones tiene aplicación universal entre culturas. Los estudios han demostrado que en los pueblos de Asia, Europa occidental, medio oriente, Sudamérica y Norteamérica suelen considerarse las mismas cinco dimensiones de personalidad. No obstante a nivel mundial se considera que el mejor indicador del éxito en el trabajo es la dimensión basada en los escrúpulos

2.2.-RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS. DOMINIO, GRAN ENERGÍA, CONFIANZA EN SI MISMO, CONTROL DEL DESTINO, ESTABILIDAD, INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, FLEXIBILIDAD, SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.
No hay una “lista” de rasgos aceptada por todos los estudiosos y no todos los lideres eficaces poseen todos los atributos; en esta sección hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento empírico sólido; el que usted no sea fuerte en cada uno, no quiere decir que no pueda ser un buen líder, con esfuerzo puede cultivarlos.
Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser líder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

Gran energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. ¿Posee usted un elevado nivel de energía –
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeño; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeño de su unidad en la organización. Tiene confianza en sí mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte.

Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los líderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los demás son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Confianza en si mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, también influyen en ellos; la confianza en sí mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo.

Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, también hay inestables – como Adolfo Hitler – que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos líderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en los que ellos no son tan competentes.

Inteligencia emocional (ajuste): Una derivación de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empatía y las habilidades sociales.
Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. Significa no anteponer los intereses propios.


2.3.-ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS.
Introducción.
Cuando el líder se encuentra dispuesto a asumir los desafíos empresariales con una actitud positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul. Sin embargo, cuando el líder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que consigue es generar un sin número de nubes grises que opacan la brillantez de su talento para asumir los desafíos que se le imponen.
Definición de líder
• Un líder es una persona que dirige, coordina, que esta al frente, o bien es la persona más influyente de un grupo. Siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicación
• Características que posee un líder:
• Confianza en si mismo
• Entusiasmo
• Carisma
• Sensibilidad social
• Integridad
• Perseverancia
• Persuasividad
• Habilidad para tomar decisiones
• Habilidad para organizar y planificar
¿Que son las actitudes favorables?
La actitud positiva es la actitud mental adecuada en cualquier situación ayudándonos a resolver los problemas que puedan aparecer en nuestro camino. Una actitud positiva ante la vida nos ayudará a tener siempre una visión mucho más optimista de la vida.
Ejemplos de actitudes positivas
• Mirar las cosas positivamente, las cosas siempre tiene una solución sencilla
• La forma en que aceptamos lo que pasa en nuestro entorno
• El tomar las mejores decisiones en nuestra carrera o en nuestra vida.
Motivar e incentivar
• Resolver problemas
• Dirigir, conducir, guiar
• Decidir
Dar participación
• Decidir
• Imponer su autoridad
• Representar y defender
Actitudes negativas
• Cuando no encuentran solución a los problemas, darse por vencido
• Creer que todo lo que asemos no sirve de nada, porque tal vez no lo sabemos hacer
• No creer en ti mismo, esto es lo peor que nos puede pasar.
• Olvidarse de motivar
• No responsabilizarse de sus colaboradores
• Manipular
• Permitir la incompetencia
• No planificar ni controlar
• Ni fijar limites ni normas claras
• No establecer claramente las tareas
Conclusión
La mejor manera de tener una buena actitud es creer en ti mismo, si no lo ases nunca podrás hacer lo que quieres y siempre te quedaras a un costado del camino
Jim Rohn
uno de los más connotados filósofos de negocios norteamericano
Comenzar por el principio. “Nuestra filosofía determina nuestra actitud. La actitud determina las acciones. Las acciones determinan los resultados. Y los resultados determinan el estilo de vida”. Si no te agrada tu estilo de vida, échale un vistazo a tus resultados. Si no te gustan tus resultados, modifica tus acciones. Si no estás contento con tus acciones, modifica tu actitud. Y si no estás contento con tu actitud, cambia tu filosofía.


2.4.- Modelaje Conducta Lider

Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia como son los líderes, algunos investigadores se enfocaron más en lo que los líderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a administradores exitosos en auténticos líderes de los grupos de trabajo.

Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Hace unos años Robert Bales llamó la atención con un estudio que ratificó un supuesto básico de las Teorías del Comportamiento; “Que los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de los miembros del grupo”, y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas.
Se reconoce generalmente que el interés por la tarea y el interés por las personas tampoco se excluyen mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un líder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo.

Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cualesquiera de los siguientes pares opuestos:
1. Líderes estructurados y considerados.
2. Líderes que se concentran en la producción o en los empleados.
3. Líderes rigurosos y generales.
4. Líderes autoritarios y democráticos.

Hasta los que presenta Angel Díaz Mérigo en su libro “El Dirigente”, en una clasificación mucho más desglosada y bastante realista en nuestro medio:
1. El “perseguidor”, que no confía en su gente y buscará la forma de estar seguro de que el trabajo se está llevando a cabo como él dijo y sin pérdida de tiempo.
2. El “oprimido”, que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y también lo presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica.
3. El dirigente “mamá gallina”, que a pesar de la presión que recibe de sus jefes, se empeña en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque…… quiere llegar a ser famoso por “buena persona”.
4. El “multiplicador de presión”, que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cómo de su implementación, buscando la aceptación y participación de su gente…. tan sólo la hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante.
5. El “zopilote”, que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad.
6. El”papalote”, que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque éstos no cuenten con toda la información. Está totalmente vulnerable a las situaciones ya que sólo se acomoda a ellas y los que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y no saben a que atenerse….. algunos caen.

7. El “temperamental”, cuyo estado de ánimo es cambiante según como se haya levantado en la mañana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta.
8. El “avestruz”, que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mágicamente tienen que solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse.

9. El dirigente “vicioso del trabajo”, (laboradicto), para quien no existe nada más importante que su trabajo y además del daño personal (físico y mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su personal, quienes no están dispuestos a seguirle el juego. Carga con trabajo a su casa…. no puede desconectarse nunca.
10. El “superculto”, que siempre pone barreras a la comunicación con sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe más que todos… pronto será la burla del grupo.
11. El “superman”, egoísta que no comparte los méritos y se adjudica él sólo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crédito, manejando con frecuencia el concepto “si no fuera por mí….”, despojando prácticamente a su gente.
12. El “crótalo”, trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es adorador del principio “divide y vencerás”.
13. El “guajolote”, inflado, orgulloso, a nadie saluda.

Todos estos estereotipos son producto de la asociación del comportamiento del dirigente con los efectos que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados organizacionales que provoca. No siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan, y podemos decir que básicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo:
o El que se enfoca en la Producción.
Aprendizaje Cognoscitivo
En toda situación de aprendizaje, espontáneo o generado en una experiencia educativa, puede identificarse tres componentes básicos: el qué se aprende (resultados), el cómo se aprende (los procesos cognitivos) y las condiciones del aprendizaje (la acción educativa) que responde a las preguntas cuándo, cuánto, donde, con quién etc.
Estos tres componentes se pueden mirar ya sea desde un enfoque conductual o social cognoscitivo. Desde el enfoque conductual los resultados de aprendizaje son las conductas, los procedimientos cognoscitivos no son importantes para este enfoque y las condiciones se refieren a la forma de organizar situaciones estimulantes y refuerzos continuos a las conductas adecuadas.
Desde el enfoque cognoscitivo los resultados de aprendizaje se refieren a representaciones cognitivas internas o estructuras cognoscitivas que pueden tener un correlato en una representación simbólica externa para comprobar su presencia, los procesos cognitivos se refieren a toda aquella actividad mental que hace posible la constitución de representaciones y las condiciones se refieren a las acciones educativas de carácter social educativo o interaccional y a los diferentes recursos culturales con que se apoya el aprendizaje. Desde el punto de vista social cognoscitivo los resultados de aprendizaje se refieren a la manera como se construye significado al conjunto de categorías que constituyen un discurso disciplinar. Los resultados de aprendizaje no se refieren en especificidad a un saber sino al significado que un aprendiz le da a ese saber. La construcción de esos significados se hace en especial cuando el conocimiento se presenta estructurado.

Los procesos cognoscitivos en términos de aprendizaje se dan por niveles de complejidad ya sea en relación con el desarrollo (edad) o con los niveles de complejidad en una tarea. En términos del desarrollo, las teorías de Piaget o de Vigotsky definen una serie de características según ciclos de vida de los individuos y según la complejidad de las tareas, los enfoques computacionales representacionales, definen una serie de procesos y subprocesos subyacentes a la solución de problemas y a la toma de decisiones. En relación con la complejidad como se estructura un conocimiento se pueden definir 4 grandes procesos básicos: conceptualización, interpretación, transferencia, creatividad.
Conceptualización se refiere a la manera como se define un concepto en relación con una experiencia asociada o con otro concepto en una proposición o estructura conceptual. La interpretación se refiere a la manera como un concepto o conjunto de conceptos o proposiciones toma significados en relación con un contexto lingüístico o discursivo o en relación con un fenómeno. Dentro de la interpretación se juegan procesos cognoscitivos como la deducción, la inferencia, el análisis, la síntesis y diferentes modalidades de categorización. La transferencia se refiere a la manera como se aplica un conocimiento a la solución de problemas surgidos en contextos diferentes a aquellos en donde se dio la situación de aprendizaje. La creatividad se refiere a la manera como se reestructura o se proponen estructuras diferentes a las aprendidas. Los niveles cognoscitivos del aprendizaje no son totalmente lineales y su recorrido se puede dar en espiral. Lo cierto es que en términos de organización de las experiencias educativas definir niveles de aprendizaje permite organizar una educación para el desarrollo de habilidades cognitivas.
Las condiciones de aprendizaje se refieren a la organización de las experiencias educativas para la consecución de aprendizajes. Las experiencias educativas son de carácter interaccional. Y los aprendizajes cognoscitivos, desde el punto de vista social cognoscitivo. Las condiciones de aprendizaje desde el punto de vista social cognoscitivo se refieren a la manera como se organiza un modelo curricular- pedagógico y una serie de acciones educativas para la consecución de aprendizajes cognoscitivos con referencia a un tema de conocimiento
Thomas Jefferson dijo: “Si dos individuos se reúnen e intercambian un dólar, cada uno se va con un dólar. Si los mismos individuos se reúnen e intercambian una idea, ellos se van con dos ideas” En diversas maneras, esta frase expresa el potencial enormemente generativo del Modelaje [Modeling].

El Modelaje es el proceso de tomar un evento o fenómeno complejo y “desmenuzarlo” en pedazos lo suficientemente pequeños para que pueda ser recapitalizado o aplicado de alguna manera. El Modelaje conductual involucra la observación y el “mapeo” de procesos exitosos que subyacen a una actuación extraordinaria de algún tipo. El propósito del Modelaje conductual es la creación de mapas o “modelos” pragmáticos de una conducta en particular que pueda ser usada para reproducir o simular algún aspecto de esa actuación por cualquiera que esté motivado a hacerlo.
El campo de la Programación Neurolingüística ha desarrollado el Modelaje de comportamientos y procesos cognitivos de personas excepcionales

II.-RASGOS, ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DEL LIDER

2.1.-DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD, EMOCIONES, ESCRÚPULOS, EMPATÌA, AJUSTE Y APERTURA A LA EXPERIENCIA.
La personalidad. Es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Se basa en factores genéticos y ambientales. Los genes que heredo influyen en sus rasgos de personalidad, También influyen la familia, los amigos, la escuela y el trabajo. Hay muchos métodos para clasificar personas.

El modelo de las cinco dimensiones de la personalidad. El propósito de este es clasificar de manera más confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrúpulos, empatìa, ajuste y apertura a la experiencia, que analizaremos uno a uno.
Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensión; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversión. 1) las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en un continuo entre la extroversión y la introversión. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tímidos.

A diferencia del deseo de llevarle la delantera a los demás, característicos de la emocionalidad, la dimensión de empatía incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empatía, pero si nos referimos a ella como fría, difícil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad.

Los Escrúpulos como rasgo de dimensión, que incluyen en relación con el logro. Se sitúa en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Además otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organización.
La dimensión de ajuste de personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los demás, con la palabra inestabilidad a quien no tiene control.
La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una dimensión baja a la apertura evitando toda modificación y novedad.

Este modelo de las cinco grandes dimensiones tiene aplicación universal entre culturas. Los estudios han demostrado que en los pueblos de Asia, Europa occidental, medio oriente, Sudamérica y Norteamérica suelen considerarse las mismas cinco dimensiones de personalidad. No obstante a nivel mundial se considera que el mejor indicador del éxito en el trabajo es la dimensión basada en los escrúpulos


2.2.-RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS. DOMINIO, GRAN ENERGÍA, CONFIANZA EN SI MISMO, CONTROL DEL DESTINO, ESTABILIDAD, INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, FLEXIBILIDAD, SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.

No hay una “lista” de rasgos aceptada por todos los estudiosos y no todos los lideres eficaces poseen todos los atributos; en esta sección hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento empírico sólido; el que usted no sea fuerte en cada uno, no quiere decir que no pueda ser un buen líder, con esfuerzo puede cultivarlos.

Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser líder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

Gran energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. ¿Posee usted un elevado nivel de energía –
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeño; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeño de su unidad en la organización. Tiene confianza en sí mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte.

Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los líderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los demás son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Confianza en si mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, también influyen en ellos; la confianza en sí mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo.

Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, también hay inestables – como Adolfo Hitler – que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos líderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en los que ellos no son tan competentes.

Inteligencia emocional (ajuste): Una derivación de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empatía y las habilidades sociales.

Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. Significa no anteponer los intereses propios.


2.3.-ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS.
Introducción.
Cuando el líder se encuentra dispuesto a asumir los desafíos empresariales con una actitud positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul. Sin embargo, cuando el líder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que consigue es generar un sin número de nubes grises que opacan la brillantez de su talento para asumir los desafíos que se le imponen.
Definición de líder
• Un líder es una persona que dirige, coordina, que esta al frente, o bien es la persona más influyente de un grupo. Siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicación
• Características que posee un líder:
• Confianza en si mismo
• Entusiasmo
• Carisma
• Sensibilidad social
• Integridad
• Perseverancia
• Persuasividad
• Habilidad para tomar decisiones
• Habilidad para organizar y planificar
¿Que son las actitudes favorables?
La actitud positiva es la actitud mental adecuada en cualquier situación ayudándonos a resolver los problemas que puedan aparecer en nuestro camino. Una actitud positiva ante la vida nos ayudará a tener siempre una visión mucho más optimista de la vida.

Ejemplos de actitudes positivas
• Mirar las cosas positivamente, las cosas siempre tiene una solución sencilla
• La forma en que aceptamos lo que pasa en nuestro entorno
• El tomar las mejores decisiones en nuestra carrera o en nuestra vida.
Motivar e incentivar
• Resolver problemas
• Dirigir, conducir, guiar
• Decidir
Dar participación
• Decidir
• Imponer su autoridad
• Representar y defender
Actitudes negativas
• Cuando no encuentran solución a los problemas, darse por vencido
• Creer que todo lo que asemos no sirve de nada, porque tal vez no lo sabemos hacer
• No creer en ti mismo, esto es lo peor que nos puede pasar.
• Olvidarse de motivar
• No responsabilizarse de sus colaboradores
• Manipular
• Permitir la incompetencia
• No planificar ni controlar
• Ni fijar limites ni normas claras
• No establecer claramente las tareas
Conclusión
La mejor manera de tener una buena actitud es creer en ti mismo, si no lo ases nunca podrás hacer lo que quieres y siempre te quedaras a un costado del camino
Jim Rohn
uno de los más connotados filósofos de negocios norteamericano
Comenzar por el principio. “Nuestra filosofía determina nuestra actitud. La actitud determina las acciones. Las acciones determinan los resultados. Y los resultados determinan el estilo de vida”. Si no te agrada tu estilo de vida, échale un vistazo a tus resultados. Si no te gustan tus resultados, modifica tus acciones. Si no estás contento con tus acciones, modifica tu actitud. Y si no estás contento con tu actitud, cambia tu filosofía.


2.4.- Modelaje Conducta Lider

Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia como son los líderes, algunos investigadores se enfocaron más en lo que los líderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a administradores exitosos en auténticos líderes de los grupos de trabajo.

Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Hace unos años Robert Bales llamó la atención con un estudio que ratificó un supuesto básico de las Teorías del Comportamiento; “Que los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de los miembros del grupo”, y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas.
Se reconoce generalmente que el interés por la tarea y el interés por las personas tampoco se excluyen mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un líder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo.

Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cualesquiera de los siguientes pares opuestos:
1. Líderes estructurados y considerados.
2. Líderes que se concentran en la producción o en los empleados.
3. Líderes rigurosos y generales.
4. Líderes autoritarios y democráticos.
Hasta los que presenta Angel Díaz Mérigo en su libro “El Dirigente”, en una clasificación mucho más desglosada y bastante realista en nuestro medio:
1. El “perseguidor”, que no confía en su gente y buscará la forma de estar seguro de que el trabajo se está llevando a cabo como él dijo y sin pérdida de tiempo.
2. El “oprimido”, que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y también lo presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica.
3. El dirigente “mamá gallina”, que a pesar de la presión que recibe de sus jefes, se empeña en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque…… quiere llegar a ser famoso por “buena persona”.

4. El “multiplicador de presión”, que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cómo de su implementación, buscando la aceptación y participación de su gente…. tan sólo la hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante.
5. El “zopilote”, que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad.
6. El”papalote”, que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque éstos no cuenten con toda la información. Está totalmente vulnerable a las situaciones ya que sólo se acomoda a ellas y los que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y no saben a que atenerse….. algunos caen.
7. El “temperamental”, cuyo estado de ánimo es cambiante según como se haya levantado en la mañana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta.
8. El “avestruz”, que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mágicamente tienen que solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse.
9. El dirigente “vicioso del trabajo”, (laboradicto), para quien no existe nada más importante que su trabajo y además del daño personal (físico y mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su personal, quienes no están dispuestos a seguirle el juego. Carga con trabajo a su casa…. no puede desconectarse nunca.
10. El “superculto”, que siempre pone barreras a la comunicación con sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe más que todos… pronto será la burla del grupo.

11. El “superman”, egoísta que no comparte los méritos y se adjudica él sólo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crédito, manejando con frecuencia el concepto “si no fuera por mí….”, despojando prácticamente a su gente.
12. El “crótalo”, trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es adorador del principio “divide y vencerás”.
13. El “guajolote”, inflado, orgulloso, a nadie saluda.
Todos estos estereotipos son producto de la asociación del comportamiento del dirigente con los efectos que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados organizacionales que provoca. No siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan, y podemos decir que básicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo:
o El que se enfoca en la Producción.

Aprendizaje Cognoscitivo
En toda situación de aprendizaje, espontáneo o generado en una experiencia educativa, puede identificarse tres componentes básicos: el qué se aprende (resultados), el cómo se aprende (los procesos cognitivos) y las condiciones del aprendizaje (la acción educativa) que responde a las preguntas cuándo, cuánto, donde, con quién etc.
Estos tres componentes se pueden mirar ya sea desde un enfoque conductual o social cognoscitivo. Desde el enfoque conductual los resultados de aprendizaje son las conductas, los procedimientos cognoscitivos no son importantes para este enfoque y las condiciones se refieren a la forma de organizar situaciones estimulantes y refuerzos continuos a las conductas adecuadas.

Desde el enfoque cognoscitivo los resultados de aprendizaje se refieren a representaciones cognitivas internas o estructuras cognoscitivas que pueden tener un correlato en una representación simbólica externa para comprobar su presencia, los procesos cognitivos se refieren a toda aquella actividad mental que hace posible la constitución de representaciones y las condiciones se refieren a las acciones educativas de carácter social educativo o interaccional y a los diferentes recursos culturales con que se apoya el aprendizaje. Desde el punto de vista social cognoscitivo los resultados de aprendizaje se refieren a la manera como se construye significado al conjunto de categorías que constituyen un discurso disciplinar. Los resultados de aprendizaje no se refieren en especificidad a un saber sino al significado que un aprendiz le da a ese saber. La construcción de esos significados se hace en especial cuando el conocimiento se presenta estructurado.

Los procesos cognoscitivos en términos de aprendizaje se dan por niveles de complejidad ya sea en relación con el desarrollo (edad) o con los niveles de complejidad en una tarea. En términos del desarrollo, las teorías de Piaget o de Vigotsky definen una serie de características según ciclos de vida de los individuos y según la complejidad de las tareas, los enfoques computacionales representacionales, definen una serie de procesos y subprocesos subyacentes a la solución de problemas y a la toma de decisiones. En relación con la complejidad como se estructura un conocimiento se pueden definir 4 grandes procesos básicos: conceptualización, interpretación, transferencia, creatividad.

Conceptualización se refiere a la manera como se define un concepto en relación con una experiencia asociada o con otro concepto en una proposición o estructura conceptual. La interpretación se refiere a la manera como un concepto o conjunto de conceptos o proposiciones toma significados en relación con un contexto lingüístico o discursivo o en relación con un fenómeno. Dentro de la interpretación se juegan procesos cognoscitivos como la deducción, la inferencia, el análisis, la síntesis y diferentes modalidades de categorización. La transferencia se refiere a la manera como se aplica un conocimiento a la solución de problemas surgidos en contextos diferentes a aquellos en donde se dio la situación de aprendizaje. La creatividad se refiere a la manera como se reestructura o se proponen estructuras diferentes a las aprendidas. Los niveles cognoscitivos del aprendizaje no son totalmente lineales y su recorrido se puede dar en espiral. Lo cierto es que en términos de organización de las experiencias educativas definir niveles de aprendizaje permite organizar una educación para el desarrollo de habilidades cognitivas.
Las condiciones de aprendizaje se refieren a la organización de las experiencias educativas para la consecución de aprendizajes. Las experiencias educativas son de carácter interaccional. Y los aprendizajes cognoscitivos, desde el punto de vista social cognoscitivo. Las condiciones de aprendizaje desde el punto de vista social cognoscitivo se refieren a la manera como se organiza un modelo curricular- pedagógico y una serie de acciones educativas para la consecución de aprendizajes cognoscitivos con referencia a un tema de conocimiento
Thomas Jefferson dijo: “Si dos individuos se reúnen e intercambian un dólar, cada uno se va con un dólar. Si los mismos individuos se reúnen e intercambian una idea, ellos se van con dos ideas” En diversas maneras, esta frase expresa el potencial enormemente generativo del Modelaje [Modeling].

El Modelaje es el proceso de tomar un evento o fenómeno complejo y “desmenuzarlo” en pedazos lo suficientemente pequeños para que pueda ser recapitalizado o aplicado de alguna manera. El Modelaje conductual involucra la observación y el “mapeo” de procesos exitosos que subyacen a una actuación extraordinaria de algún tipo. El propósito del Modelaje conductual es la creación de mapas o “modelos” pragmáticos de una conducta en particular que pueda ser usada para reproducir o simular algún aspecto de esa actuación por cualquiera que esté motivado a hacerlo.

El campo de la Programación Neurolingüística ha desarrollado el Modelaje de comportamientos y procesos cognitivos de personas excepcionales

I.-AUTODESARROLLO

1.1 Aspecto Intelectual y emotivo del Individuo
El Aspecto Intelectual
La inteligencia es un proceso en el que intervienen diversas capacidades, es posible definir la inteligencia humana como: “La interacción de un conjunto de capacidades del individuo determinadas por las características biológicas, los procesos psicológicos, el entorno social y la conducta”, tales capacidades se desarrollan gradualmente para permitir al ser humano: Asimilar, retener, aplicar y modificar las experiencias y sensaciones necesarias para conducirse y adaptarse a sus medidas.
En ocasiones la inteligencia como ya lo mencione la refieren a un conjunto de capacidades mentales aun que esta deberían ser parte de algunas habilidades que se desarrollan.


También se hace referencia a ella como una habilidad para solucionar problemas que involucran la lógica, la vinculación de ideas y ver un problema en su totalidad y esta conjunta con otra habilidad que es la verbal que abarca el uso y la comprensión de el lenguaje escrito.
La inteligencia es fundamental con sus distintas capacidades como lo son la creatividad y la capacidad de adaptación.
Charles Espearman sostenía que la inteligencia era totalmente en general una especie de manantial o de fuente de energía mental que fluye dentro de cada acción, además noto que las personas que son buenas en una área suelen ser brillantes en otras, a si también observo que las personas inteligentes comprendían con rapidez, toman buenas decisiones, mantiene conversaciones interesantes e incluso se comportan inteligentemente en toda situación. Pero esta es una de tantas opiniones sobre la inteligencia.
Pero donde, cuándo y como se presenta la inteligencia como aspecto de desarrollo. Tiene su mayor enfoque durante nuestra formación en gran medida. Esta ocurre desde el momento en que somos concebidos ante la percepción de nuestro mundo y como nos desarrollamos dentro de el, sin embargo en mayor medida en nuestra etapa escolar. Es indiscutible que es de suma importancia, tan importante como todas los demás aspectos de desarrollo.
Es en las actividades intelectuales donde vemos creaciones de todo tipo que han moldeado las diversas culturas alrededor del mundo. Los números, el arte, las ciencias, las letras, la música; todas son creaciones nacidas desde el aspecto intelectual, pero moldeadas e inspiradas por todos los demás elementos.
“Las mujeres de Neruda, las guerras de Picasso, los cisnes de Tchaikovsky y el Dios que no juega a los dados de Einstein, son ejemplo de las más excelsas obras intelectuales materializándose en virtud de sentimientos, estética o religión”.
Aunque muchas veces considerada la más importante de las virtudes humanas, este aspecto es sólo un potenciador de todos los demás, y muchas veces, su hiperdesarrollo puede crear individuos desequilibrados, que bien es una buena explicación que los mejores poetas, pintores, músicos y matemáticos terminen muchas veces suicidándose.
Alrededor de la historia nos hemos encontrado con personalidades sumamente inteligentes, y un tema de de demasiada actualidad y suma controversia es la clonación de esos grandes cerebros, sin embargo debemos saber que tal vez genéticamente puedan similares he incluso idénticos, y tal ves tengan la misma habilidad de desarrollo intelectual, pero queda en tal ves debido a que existen determinantes fundamentales para el desarrollo de la inteligencia como es la herencia y el ambiente en que se desenvuelven. Es decir que por ejemplo el famosísimo Bettoven excelente compositor de música y como todos sabemos el era sordo tal ves si fuera clonado no se volverían a repetir los mismo factores para el desarrollo de esa habilidad.


La Herencia como determinante de la inteligencia, en la que se mencionan observaciones entre gemelos idénticos a quienes se les separo a temprana edad y fueron criados por distintas familias mas tarde de les realizaron pruebas de C I siendo el resultado muy parecido mucho mas que los que se criaron juntos. Pero por ultimo aun cuando los gemelos se criaron en ambientes totalmente distintos vivieron nueve meses dentro de la misma madre: sus experiencias prenatales fueron prácticamente idénticas, y resulta difícil determinar en que grado estas experiencias compartidas pudieron contribuir a sus semejanzas, por lo tanto aunque al parecer que en gemelos idénticos exista una gran semejanza, es aquí donde la influencia ambiental influye.
Pues bien el Ambiente como determinante de la inteligencia no niega que parte de la inteligencia es heredada, pero cree que esto solo ocurre en un principio del desarrollo. Aun que heredamos ciertas capacidades intelectuales el desarrollo de nuestras habilidades depende de lo que nos rodea. Incluso aunque parezca demasiado sorprendente la alimentación prenatal influye, además de otros factores como lo es como es que somos recibidos en la sociedad en que nos rodea, como somos tratados por las personas mas cercanas como nuestros padres. Todo se ve reflejado en el C. I


Pero hemos hablado mucho del C. I ¿Pero que es? El coeficiente intelectual es una forma de medir la inteligencia, mediante pruebas, según Charles Spearman por que había notado que si se realizaban 10 pruebas arrojaban 10 resultados y tal ves fueran similares los resultados pero cual de todos estos seria el verdadero resultado pues bien el decidió que cada prueba tuviera factores. Uno que llamo general o el factor “g” , pero cada tema medio uno o mas tipos específicos de habilidad mental a lo que llamo factores “s”. De esta manera varias pruebas arrojaron resultados diferentes por que cada test tenía que poner énfasis en la g o en la s.
Raymond Catell estaba de acuerdo que habían dos factores intelectuales, pero el decía que se tiene una inteligencia fluida y también la cristalina. La inteligencia fluida se hereda e incluye talentos como la habilidad de pensar y razonar. La inteligencia cristalina implica habilidades aprendidas como ser capaz de sumar restar y el tamaño del vocabulario.
Según Catell, la inteligencia fluida pone límites a las habilidades cristalizadas. Si no se es inteligente desde que se nace, toda la capacidad del mundo no hará que pase en la escuela. Sin embargo si se tiene una inteligencia alta fluida y se crece en una ambiente de privaciones y sin estímulos, no se adquirirán muchas habilidades. He ahí la importancia del aspecto emotivo en el desarrollo intelectual.


El Aspecto Emotivo

Si hacemos referencia a este como algo menos puesto que las emociones no son consideradas como algo importantes como por lo que son altamente despreciadas. Aunque emociones extremas como el amor, la venganza y el odio sean siempre elevadas, y odas tras odas escritas sobre ellas, miles de otras emociones son muchas veces olvidadas o menospreciadas; la duda, la bondad, la vergüenza, la ansiedad, el miedo y muchos otros sentimientos son ignorados y por ende, continuamente no entendidos en su importante papel que juegan en la psiquis humana. Pero en si a que nos referimos con motivación.
Es un crecimiento, maduración de las emociones a lo largo de toda la vida.
Las necesidades pueden variar pues el ser humano tiene muchas comos las físicas que se consideran básicas que son como la alimentación y el aseo, aun que también las tienes psicológicas y sociales. Las actividades sociales y mentales a menudos sostienen necesidades psicológicas como son tan básicas como las físicas.
Las emociones desempeñan un papel tan importante en la vida, es esencial saber cómo se desarrollan y afectan las adaptaciones personales y sociales. La capacidad para responder emotivamente se encuentra presente alrededor de toda nuestra vida por ejemplo un recien nacido. Su primera señal de conducta emotiva es la excitación general, debido a una fuerte estimulación. Sin embargo, al nacer, el pequeño no muestra respuestas bien definidas que se puedan identificar. Antes de que pase el período del neonato, la excitación general del recién nacido de diferencia en reacciones sencillas que surgieren placer y desagrado. Esos estímulos provocan llanto y actividad masiva.
Sin embargo el desarrollo emotivo es algo adquirido con el transcurso de la vida de un individuo, no hay certeza de cuándo este desarrollo culmina pero lo cierto es que la base, es decir, la niñez influye de manera directa en el desarrollo.

El aspecto emocional debe de estar equilibrado para poder llevar una paz mental, y es posiblemente, el pivote de todos los aspectos neuronales y físicos.
Aunque todos los demás aspectos se alimenten los unos de los otros, el emocional generalmente es en el que se expresan los resultados.
Conocerse a sí mismo, es lo mejor que una persona puede hacer, y en el aspecto emocional, esto no puede ser más cierto.
1.2 Personalidad ,Temperamento, Carácter, Motivaciones ,Experiencias y Aprendizaje
Personalidad

Personalidad: La personalidad no es mas que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones. Hasta hoy, Sigmund Freud, es el mas influyente teórico de la personalidad, este abrió una nueva dirección para estudiar el comportamiento humano. Según Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios instintos inconscientes, llamados también impulsos, y distinguió dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados también, instintos de la vida e instintos de la muerte. Los instintos de la vida y los de la muerte forman parte de lo que él llamó ELLO, o ID. Y el yo, o ego. Los instintos de la vida: En la teoría de freudiana de la personalidad, todos los instintos que intervienen en la supervivencia del individuo y de la especie, entre ellos el hambre, la auto preservación y el sexo. Los instintos de muerte: En la teoría freudiana, es el grupo de instintos que produce agresividad, destrucción y muerte. El ELLO: Es la serie de impulsos y deseos inconscientes que sin cesar buscan expresión. El yo, o el ego: Es parte de la personalidad que media entre las exigencias del ambiente (realidad), la conciencia (superyo) y las necesidades instintivas (ello), en la actualidad se utiliza a menudo como sinónimo del ego.
Rasgos de la personalidad. No son más que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actué, de manera característica. Teoría de los rasgos. Los teóricos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros. Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad. Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios. Rasgos cardinales: Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podría ser una persona tan egoísta que prácticamente todos sus gestos lo revelan. Rasgos Centrales: Son más comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este rasgo en todas las situaciones. Rasgos secundarios: Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos. Las cinco grandes categorías de la personalidad Extroversion: Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontáneo, efusivo, enérgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable. Afabilidad: Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, cortés, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme. Dependencia: Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable. Estabilidad emocional: Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico. Cultura o inteligencia: Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analítico, reflexivo, artístico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hábil, versátil, original, profundo, culto.


Evaluación de la personalidad. En algunos aspectos, medir la personalidad, se asemeja mucho a evaluar la inteligencia, En uno u otro caso se intenta cuantificar algo que no podemos ver ni tocar, y en ambos casos una buena prueba ha de ser confiable y valida a la vez. Al evaluar la personalidad, no nos interesa la mejor conducta, lo que queremos averiguar es la conducta típica del sujeto, es decir, como suele comportarse en situaciones ordinarias. En la intrincada tarea de medir la personalidad los psicólogos recurren a cuatro instrumentos básicos: la entrevista personal, la observación directa del comportamiento, los test objetivos y los test proyectivos. Cada ves que un psicólogo se enfrenta a la difícil tarea de medir la personalidad de un individuo, asumen un reto ya que la personalidad es algo que ellos no pueden ni ver ni tocar, pero que saben que esta presente en cada una de las persona, y tratar de ver como es la personalidad de un individuo en particular no es tarea fácil para los mismos.

Temperamento

Temperamento. Es la conformación reactiva de un individuo, el aspecto espontáneo de su personalidad. Procede de la combinación de disposiciones características emanadas de sus apetitos, emociones y estados de ánimo.
Caracter
CARACTER:Conjunto de peculiaridades psíquicas estables del hombre; depende de la actividad del individuo y de sus condiciones de vida, y se manifiesta en la manera de obrar. Conociendo el carácter de un hombre, es posible prever de qué modo éste se va a comportar en determinadas circunstancias y, por ende, orientar la conducta formando, en el individuo cualidades valiosas para la sociedad. El carácter se pone de relieve en la manera como el hombre, procede consigo mismo y con los demmás, en la manera de cumplir lo que se le encarga y en la manera de tratar las cosas. Donde se revela con mayor plenitud, es en la práctica social y de trabajo, en el sistema de los actos del individuo, imprimiendo su sello en toda la conducta del mismo. El carácter es de naturaleza psicológico-social, es decir depende de la concepción que la persona [59] tiene del mundo, del saber y de la experiencia acumulados, de los principios morales aprehendidos, de la dirección que otros individuos ejerzan y de la activa interinfluencia que con ellos la persona dada establezca. El carácter no es innato, se forma en el ambiente que crea la actividad del hombre, y depende de la educación.

Motivaciones

Motivación: El término motivación en psicología y filosofía indica las causas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.
En psicología y filosofía, motivación son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.
“Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”. La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese “algo” es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.

Experiencias

Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observación, de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida. La historia de esta palabra se alínea con el concepto de experimento.
Tanto el ser humano como también muchos animales pueden obtener esta forma de conocimiento llamada experiencia a lo largo de sus vidas.
El concepto de experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedurimental (como hacer algo), en lugar del conocimiento factual (qué son las cosas). Los filósofos tratan el conocimiento basado en la experiencia como “conocimiento empírico” o “un conocimiento a posteriori”.
El psico-fisiólogo Schneirla (en Piel, 1970) definió así el término experiencia. : “Son las contribuciones al desarrollo efecto de la estimulación proviniente de fuentes tanto internas como externas. En ella también están incluidas las huellas del funcionamiento que ha tenido lugar desde los primeros momentos del desarrollo”

Aprendizaje

Aprendizaje: es el proceso de adquirir conocimiento, habilidades, actitudes o valores, a través del estudio, la experiencia o la enseñanza; dicho proceso origina un cambio persistente, medible y específico en el comportamiento de un individuo y, según algunas teorías, hace que el mismo formule un constructo mental nuevo o que revise uno previo (conocimientos conceptuales como actitudes o valores).
Está estrechamente unido a la experiencia, pues al interactuar con el entorno el individuo adquiere conocimiento por medio de la experiencia que ello supone. También está unido al desarrollo humano: afecta y se ve afectado por los cambios biológicos y físicos, psicológicos, de personalidad, de valores, etc.

El aprendizaje conduce a cambios de larga duración en el comportamiento potencial. Este concepto se refiere al comportamiento posible (no necesariamente actual) de un individuo en una situación dada para poder alcanzar una meta. Sin embargo, el solo potencial no es suficiente: el aprendizaje necesita ser reforzado para que perdure.
Los cambios de corto plazo en el comportamiento potencial, como la fatiga, no son aprendizaje. Asimismo, algunos cambios de largo plazo en el comportamiento son resultado de la edad y el desarrollo, no del aprendizaje.
1.3.-INTROSPECCION

La palabra introspección viene del latín “intro” que significa dentro y de “spectare” que significa mirar. La introspección es el proceso mediante el cual se echa una mirada u observación en el interior de nosotros mismos.
La introspección es entendida como una secuencia heurística de auto preguntas y auto respuestas, con relación a una situación específica que se está representando, a mostrado se útil en muchas situaciones de la vida. Se caracteriza por ser un diálogo desarrollado hacia adentro. Se parte del supuesto del conocimiento de uno mismo como condición fundamental para desarrollar óptimamente cualquier actividad.

La metodología para desarrollar la introspección es la siguiente:

1.- Hay que escoger una situación específica, pudiendo ser una circunstancia favorable (por ejemplo cuando se recibe un premio), o desfavorable (cuando se reacciona con grosería ante una sugerencia). Puede ser una situación respecto a eventos en el pasado, presente o futuro.

2.- Después de ubicar la situación específica se inicia una secuencia de auto preguntas y auto respuestas con respecto a la situación ya planteada.
Se sugiere que la persona no piense mucho sus respuestas, que sea sincera durante el proceso, todas las respuestas son válidas, la persona debe tener una actitud de búsqueda, de indagación, de investigación, además es importante que con frecuencia se auto pregunte si está sintiendo lo que dice, y si está percibiendo que es veraz en cada momento de la secuencia señalada. Es de gran ayuda escribir parte o toda la secuencia de auto preguntas y auto respuestas.

3.- Se sugiere que la persona encuentre una conclusión de la indagación (a nivel de su conciencia) que posea algún sentido al esquema psicológico de la persona, la conclusión está planteando un proceso que tiene la propiedad de la permanente construcción del desarrollo humano. La conclusión sirve de situación o pretexto para iniciar otra introspección. Una cuestión importante es que la conclusión lograda se caracterice por honestidad, la claridad, la precisión, y la pertinencia.
Si la conclusión es realmente sentida, sí está preparado para un cuarto y último aspecto:

LA ACCIÓN - A mayor autenticidad mayor será el compromiso de la acción. por lo general esto se puede visualizar a través de: La comprensión y el perdón. La introspección es un proceso de permanente búsqueda.

1.4 Hábitos Gente Eficaz : Ser proactivo, empezar con un fin en mente, establecer primero lo primero, pensar en ganar ganar, primero comprender y despues Aprender a aprender, aprender a relacionarse, autoconocimiento, empatia e interrelacion, aprender a comunicarse y pensar
Los siete hábitos de la gente eficaz:
Hábitos correspondientes a dones primarios ( victoria privada )

1. Ser proactivo (don de autoconocimiento). En la zona superior del espectro esta la autoconciencia: “Conozco mis tendencias y mis guiones pero yo no soy esos guiones. Puedo rescribir mis guiones”. Existe un margen de libertad entre lo que le pasa a usted y su respuesta. Cuanto más ejercite esa libertad, más amplia se hará. Es decir elegirá su respuesta con más responsabilidad, sin importar su estructura genética o sus experiencia infantiles.

2. Empezar con un objetivo en mente (don de la imaginación y de la conciencia). Decida qué va a hacer con el tiempo, el talento y las herramientas con las cuales debe trabajar: “dentro de mi pequeño radio de influencia, seré yo quien decida”. En el extremo inferior está la sensación de inutilidad de las metas, propósitos y esfuerzo por perfeccionarse. Después de todo si usted es una víctima por completo, ¿qué cambio efectivo puede realizar? Y así vagará por la vida esperando que el medio sea positivo, para poder asegurarse el pan de cada día.

3. Lo primero es lo primero (don de la fuerza de voluntad). En el extremo inferior esta la vida inconsistente de dejarse llevar, eludiendo responsabilidades y adoptando la línea del menor esfuerzo, ejercitando poco la iniciativa y la fuerza de voluntad. En el otro extremo se encuentra la vida altamente disciplinada que se concentra intensamente en las actividades de suprema importancia, que no son necesariamente urgentes. Es una vida potenciada e influyente.
Los dones secundarios ( victoria pública )

4. Piense en “yo gano/tu ganas” (don de la abundancia). La seguridad de uno proviene de los principios. Cuando su cónyuge comete un error, usted no se convierte en acusador, porque su seguridad no se fundamenta en que su cónyuge satisfaga sus expectativas. Cuanto más embebida está una persona por la mentalidad de la abundancia, más le gusta compartir el reconocimiento y el poder. La mentalidad de escasez por el contrario, supone que si alguien gana otros pierden, por lo tanto el
éxito ajeno representa una amenaza.

5. Procure primero comprender y después ser comprendido (don de valentía equilibrada con el respeto). Uno tiende a pensar “Usted debe comprenderme. Yo lo comprendo a usted, pero usted no me comprende a mí. Así que déjeme contarle mi historia”. La otra persona responde: “Trataré de comprenderlo”. Pero mientras “escucha”, pasa todo el tiempo preparando su respuesta. Solo aparenta escuchar o lo hace selectivamente. Esto es lo que sucede a menos que el otro se sienta comprendido. Se debe abandonar los instintos de luchar o huir para alcanzar una comunicación madura en ambos sentidos en la cual la valentía y la consideración están equilibradas.

6. Sinergice (don de la creatividad). Dos mentes respetuosas que se comunican, encuentran soluciones mucho mejores que cualquier propuesta individual. La mayoría de las negociaciones son regateos posicionales, y en el mejor de los casos culminan en un compromiso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses profundos de las partes, y se llega a soluciones para satisfacer unas y otros.
Renovación

7. Afile la sierra (‘’don de perfeccionamiento constante)’‘: Las personas efectivas se ejercitan en la autorrenovación, en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual. Participan en algún programa moderado y regular de gimnasia aeróbica. Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los demás con auténtica empatía, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. En lo espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las sagradas escrituras y la meditación. Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal del día; otras deberán agendarse especialmente. Llevan algún tiempo pero a largo plazo nos ahorran mucho más. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando que no tengamos tiempo de afilar la sierra.

Autoconocimiento
Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepción, autoobservación, memoria autobiográfica, autoestima, autoaceptación. No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ahí la importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal.
Esta basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros y luchar contra los segundos

Empatia e interrelación
Empatia.- describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales.
Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
Iinterrelación.- es la manera en la que interactúan los procesos para realizar una actividad o un proceso. Un proceso es aquel conjunto de actividades que tiene una entrada y una salida.

Tú puedes definir hasta donde es un proceso y delimitar las interacciones entre estos para llegar a un producto o actividad final. Muchas veces consideran un solo proceso cuando es un producto final muy sencillo aunque no es recomendable por que no existe para este caso la interacción de los procesos.



Aprender a comunicarse y pensar
Cuando yo me comunico, espero que el otro me reconozca. Y cuando el otro se comunica conmigo, espera igualmente que yo lo reconozca. Ese reconocimiento es la autoafirmación. El medio básico de la autoafirmación es el diálogo. La Convivencia Social requiere aprender a dialogar, porque es a través del diálogo que aprendemos a expresarnos, a comprendernos, aclararnos, coincidir, discrepar y comprometernos. Así permitimos que todas las personas o grupos puedan expresar sus mensajes en igualdad de condiciones creando mejores condiciones para la convivencia.
Sociedad que aprende a dialogar aprende a convivir